編集部記：Randy Komisarは、Crunch Networkのコントリビューターである。
Randy Komisarは、ベンチャーキャピタル企業のKleiner Perkins Caufield & Byersでジェネラルパートナーを務め、起業家とパートナーを組み、最先端のテクノロジーでビジネスを創出することに注力している。また、彼は「The Monk and the Riddle」の著者であり、Venturedのポッドキャストのシリーズの司会を務めている。
Laszlo BockがGoogleのPeople Operations（人事部門）のSVPを務めた9年の間にGoogleは採用の取り組みで100以上の賞を受賞した。
Bockは、McKinseyとGEに務めた後、Googleにやってきた。最近、彼は自身のマネジメントと組織文化についての考えを「Work Rules!: Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead（邦題：ワーク・ルールズ！）」にまとめ、New York Timesのベストセラーになった。
彼は、人事にまつわる秘訣をKPCBが最近開催したCEOワークショップで私のパートナーであるBeth Seidenbergと話した。ここでその要点をお伝えしたい。
採用はマネージャー個人ではなく、採用組織が決定するのが最適 (1:26)
多くの人は自身の面接官としてのスキルを過信している。その結果、面接は面接官のバイアスを確認するただけのものになりがちだ。つまり、意図していなくても、面接官は面接の最初に直感的に下した判断を裏付けるデータを探しているに過ぎないのだ。Googleの採用組織の唯一の仕事は、採用の精度を高めることだ。彼らの決定は絶対だ。
面接で「ひねった」質問は避ける (4:11)
Googleのデータは、ひねった問題解決を問う質問では、その人のパフォーマンスは分からないと示している。順序だった面接の質問の方がパフォーマンスの指標として適している。候補者の問題解決の能力を知りたい場合は、例えば「これまで解決した難しい質問を教えてください」と質問し、その詳細を聞き出すのが良い。そのような質問の方が、その人のパフォーマンスが推測しやすい。
マネージャーになる前の仕事環境を忘れないこと (5:30)
マネージャーになると、一般社員としてマネージャーに管理されていた頃の嫌な経験を忘れがちだ。マネージャーは、従業員が与えられた仕事をきちんとこなすことを確認したいがために、関連のないことにまで気を取られてしまうことがある。最適な採用が行えているのなら、社員は特別で、賢く、能力がありモチベーションの高い人なので管理は少なくて済むはずだ。
もっと向上したいと考えるマネージャーは小さいことに目を向けるべき (9:13)
人は、最も小さい問題に集中している時、あるいは大きな問題のほんの一部に当たる一つの小さなスキルを実践している時、最も学習することができる。これには2つの利点がある。1つはスキルをすぐに反復して行えること、そして2つ目はすぐにフィードバックが得られ、軌道修正ができることだ。この2つが上手く機能している時、人は最も効率的に学ぶことができる。
小さなことに努力を惜しまない (13:26)
マネージャーは、些細なことが、組織文化に影響を与えることを常に意識しなければんらない。例えば、扉を乱暴に閉めたり、ランチが終わった後、会議室にゴミを置きっぱなしにしたりというような些細なことだ。このようなシグナルは、会社の従業員全員に浸透する。あるテクノロジー企業は、ジムのタオルは無料で貸し出していた。ある日会社はコスト削減のために、ちょっとした額をタオルのために徴収するようになった。月に2ドルとかだ。しかし、そのような小さな判断が、組織文化の転換点となった。従業員は「私が入社したのはこんな会社ではない」と思うきっかけとなったのだ。
給与は不平等に (16:34)
才能は、平均的にあるものではない。給与にも同じことがいえる。一般的な給与制度は誤った公平さに則っていて、最も高い給与の人と最も低い給与の人の差はさほどない。Googleは対照的な考えを持っている。給与制度は、才能の差を反映するようにしている。ある従業員が1万ドルの株式の受け取ったのに対し、別の従業員は100万ドルを受け取ったというようなことも珍しくない。
会社にとってカウンターオファーは有害 (22:00)
Googleはカウンターオファーを提示することはない。それは、間違った従業員にインセンティブを提供することになるからだ。丁寧に設計した給与パッケージは、最良の人材を会社に留めるものだ。
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